Insights on Marketing & Technology

Virksomhedens sande ansigt

Er modhistorier en byrde eller en styrke i forandringsprocesser? Hvad stiller vi op, når adgangen til organisationens sande identitet går gennem medarbejdernes modhistorier? Når vi sammenholder denne erkendelse med vores viden om, at medarbejdere helt naturligt afholder sig fra at videregive disse kritiske fortællinger til ledelsen, så står vi i et stort dilemma i forhold til at skabe en sund organisationskultur. Dette er et problem, da kulturen netop spiller en afgørende rolle i forhold til at lykkes med forandringsprojekter.

  • By: Marianne Wolff Lundholt
  • Published: 18-09-2017

Fri fortolkning

Så hvad kan man som leder gøre for at få adgang til disse modfortællinger? En vigtig forudsætning er at vise en oprigtig interesse i, hvordan de strategiske budskaber bliver modtaget og fortolket af medarbejderne. Fortolkning er en subjektiv proces. Det betyder, at vi alle har vores egen lille fortolkningsproces, der blandt andet bunder i vores individuelle erfaringer, baggrunde og kompetencer. Samtidig bliver vi påvirket af, hvordan andre fortolker budskaberne. Men når ledelsen ikke guider vores fortolkninger, så gives der plads til det, vi kan kalde for `fri fortolkning´. For en ting er sikkert, vi afholder os ikke fra at fortolke. Som mennesker søger vi konstant at skabe betydning, og få budskaber og hændelser til at give mening. Dette fører os videre til næste forudsætning, nemlig at slå ørerne ud.

Hvordan har I forstået mit budskab?

Topledelsen bruger mange ressourcer på at udarbejde kommunikationsmateriale, eksempelvis i form af power-point præsentationer, der skal præsenteres på ølkassemøder eller andre former for stormøder. Hvis vi prøver at sammenholde forberedelsestiden med den tid ledere bruger på at følge op på, hvordan budskaberne bliver fortolket af medarbejderne efterfølgende, så er der ingen tvivl om, at forberedelsestiden langt overstiger opfølgningstiden. Et vigtigt skridt er derfor, at sætte mere fokus på, hvordan budskaberne bliver fortolket. En tommelfingerregel kunne være, at man som leder skal sigte efter, at bruge samme mængde ressourcer på at følge op på kommunikationen, som på at forberede kommunikationen. Her er det vigtigt ikke bare at afdække, om medarbejderne har modtaget budskabet, eller om de har forstået budskabet, men derimod undersøge, hvordan medarbejderne har forstået budskabet. Her støder man som leder dog hurtigt panden mod muren. Forskningen viser nemlig, at det er problematisk for ledelsen, at få adgang til de kritiske røster i organisationen. Medarbejdere er som udgangspunkt ikke interesserede i at fremstå som skeptikere, da de er bange for konsekvenserne. Samtidig har ledelsen en tendens til ikke at værdsætte kritikken. Det er derfor afgørende, at ledelsen eksplicit opsøger og belønner de kritiske stemmer. Dette kræver helt nye kompetencer blandt lederne.

I en artikel om ledelse konstaterer Thayer (1988) at ”A leader does not tell it ”as it is”; he tells it as it might be (…) The leader is a sense-giver” (254). At tænke lederens rolle som sense-giver (dvs. en der skaber en kontekst, hvor medarbejderne har mulighed for at fortolke budskaber individuelt og sammen) er yderst relevant i forhold til at øge fokusset på medarbejdernes fortolkning af budskaber. Som nævnt er fortolkning en naturlig proces for os mennesker, så uanset om lederen formår at agere sense-giver eller ej, fortolker medarbejderne budskaberne. Men hvis lederen begynder at se sin rolle, som ikke blot informant (har du modtaget mit budskab?) eller formidler af et budskab (har du forstået mit budskab?), men også sætter fokus på, hvordan medarbejderne har forstået budskabet, så begynder ledelseskommunikationen at skabe større værdi. Ved at få medarbejderne til at overveje, hvordan budskaber giver mening for dem, opstår der nemlig en subjektiv relevans i den forstand, at medarbejderen selv opfatter budskabet som relevant. Dette er med til at gøde jorden for at ændre holdning eller adfærd blandt medarbejderne, hvilket er et afgørende element i forandringsprocesser. Udover at styrke kompetencerne i at skabe fortolkning, kan lederne blive bedre til at spotte modhistorierne. 


Hvad består en modhistorie af?

Forskningsprojektet `Modhistorier i organisationer´ har afsløret, hvordan nogle typer modhistorier opstår. Modsætninger har som eksempel vist sig at spille en væsentlig rolle. Domea.dk taler i deres strategikommunikation om `Hjerte´ over for `Hjerne´. Her henviser `hjerte´ til elementer, der har at gøre med organisationens sociale ansvar samt deres omsorgskultur, hvorimod `hjerne´ refererer til optimering af processer. Når disse to strategiske hjørnesten præsenteres som modsætningsforhold, fremstår de som modpoler, der ikke kan forenes. Det betyder, at medarbejderne tolker de affødte strategiske tiltag som uforenelige. Det betyder, at det er svært både at vise omsorg og at effektivisere. 

Et andet eksempel på, hvad modhistorier består af, er negationer, hvilket vil sige, at medarbejderne har en tendens til at sætte omvendt fortegn foran strategiske initiativer. Et eksempel kunne være en bemærkning i stil med denne: Hvis kunderne skal tilbydes nye it-løsninger, hvorfor skal vi som medarbejdere lave kørselsregnskab i forældede it-systemer? Et andet eksempel er medarbejdernes undren over Domea.dks fokus på nye forretningskunder. Her var der flere reaktioner, der gik på, om man slet ikke skal have fokus på de gamle kunder længere?

Ved at have en viden om, hvordan modhistorier typisk materialiserer sig, er det nemmere for ledelsen at spotte og eventuelt forudsige, hvad der kan give anledning til...

Login to read the rest of the article


Marianne Wolff Lundholt

Marianne er lektor på Institut for Kommunikation & Design på Syddansk Universitet og leder af Center for Narratologiske Studier. Derudover har hun en dyb og bred praktisk erfaring som konsulent i virksomheder og udgiver af diverse publikationer inden for storytelling, senest med særligt fokus på modhistorier. Marianne er medredaktør af bogen `Counter-narratives and Organization´ udgivet ved forlaget Routledge i 2017. 

  • Share on Facebook
  • Share on Twitter
  • Share on LinkedIn
  • share with friends
  • Share on Google+

Be the first to like this.

SORRY! YOU ARE NOT LOGGED IN

Get access to:
  • Articles and talks
  • Free seminars and briefings
  • Free publications and papers
It is 100% Free

LOG IN



CREATE PROFILE
(100 % FREE)


FORGOT YOUR PASSWORD?

More